Les rapports disent ce qui s'est passé. L'analytique en fait un chiffre que vous suivez dans le temps, avec une cible en face.
Quatre éléments font le travail, et ils s'empilent dans un ordre fixe. Connaître cet ordre, c'est l'essentiel : beaucoup de gens cherchent comment créer un objectif tout seul, et cette possibilité n'existe pas. Cet article s'adresse aux administrateurs.
Lisez cela comme une chaîne : un objectif appartient à un KPI, et un KPI appartient à un indicateur source.
Parce que modifier un indicateur source se répercute sur chaque KPI et chaque objectif bâti dessus.
C'est le but de cette structure, pas un effet secondaire. Changez une fois ce que veut dire « utilisateur actif », et tous les tableaux de bord qui s'en servent se mettent à jour. L'alternative, ce sont neuf tableaux de bord qui définissent chacun la notion un peu différemment et se contredisent discrètement.
L'indicateur source est la définition. Le KPI est une question que vous lui posez.
Un indicateur source pour les heures consignées peut porter un KPI pour ce mois-ci, un autre pour l'année en cours, et un autre comparant ce trimestre au précédent. Même définition, trois lectures. Si vous vous surprenez à créer un deuxième indicateur source qui mesure la même chose sur une autre période, c'est un deuxième KPI qu'il vous fallait.
Oui, et c'est ce que la plupart des organisations exploitent le moins.
Un indicateur d'impact peut additionner les questions numériques de votre banque de questions de sélection : repas servis, élèves accompagnés ou animaux replacés deviennent alors un vrai chiffre à présenter à un bailleur de fonds.
Seules les questions numériques sont proposées. C'est volontaire : additionner une réponse textuelle est la façon dont un chiffre d'impact devient discrètement une fiction.
Non, et il vaut mieux le savoir avant de s'en inquiéter.
Une valeur d'impact est conservée telle que la personne l'a vue au moment de sa soumission. Changez le formulaire la saison prochaine et les chiffres de la saison passée restent exactement tels qu'ils ont été rapportés. Vous pouvez améliorer vos questions sans réécrire votre propre historique.
Une vue est un tableau de bord que vous construisez vous-même. C'est le moment où l'analytique cesse d'être un tas de chiffres pour devenir quelque chose que vous lisez vraiment.
Vous la nommez, vous y ajoutez les cartes KPI voulues et vous ordonnez ces cartes. Rien ne vous empêche d'en avoir plusieurs : une pour le conseil, une pour la réunion hebdomadaire, une pour un seul programme. Un même KPI peut figurer sur plusieurs vues, car une vue est une sélection et non un contenant.
Les vues se partagent aussi. L'accès se règle par vue, avec deux niveaux à connaître : Lecture seule, où la personne peut consulter sans modifier, et l'accès en modification, où elle peut changer la vue et ses KPI. Donnez à une coordination un accès en lecture seule au tableau de bord de son programme : elle obtient les chiffres sans pouvoir les redéfinir.
Ouvrez la vue et utilisez Définir comme accueil. Dès lors, c'est cette vue qui s'ouvre quand vous entrez dans l'Analytique, au lieu d'y naviguer chaque fois.
Choisissez celle que vous consultez le plus souvent, pas la plus impressionnante. Si vous vérifiez le taux d'absence tous les lundis, c'est elle votre vue d'accueil, même si le tableau de bord du bailleur de fonds a demandé plus de travail.
Non, et la confusion est fréquente.
Les deux servent à des moments différents. La vue d'accueil, c'est pour quand vous êtes allé consulter vos chiffres exprès. Les KPI épinglés, c'est pour les chiffres que vous voulez voir que vous soyez allé les chercher ou non.
Une organisation peut aussi épingler un KPI à la page d'accueil des administrateurs de son choix, pour qu'un chiffre que tout le monde devrait suivre leur parvienne sans que chacun ait à le configurer. Un KPI épinglé ainsi par l'organisation ne peut pas être retiré par la personne.
Partez des chiffres qu'on vous réclame, pas de ceux qui sont les plus faciles à produire.
En ajouter davantage avant de les avoir consultés deux fois, c'est ainsi que l'analytique devient du papier peint.
Franchement non. Beaucoup d'organisations fonctionnent très bien avec les rapports seuls.
La différence tient à la question posée. Les rapports répondent à « que s'est-il passé », ce qui suffit quand on vous demande une liste. L'analytique répond à « est-ce que ça s'améliore », ce qui exige le même chiffre mesuré de la même façon dans le temps. Si personne ne pose la seconde question, passez votre tour. Les indicateurs sources peuvent lire les données passées quand vous vous y mettrez : attendre ne vous coûte rien.